57 mln zł przychodu w planie, 8,5 mln zł w zasięgu zespołu. Co zawiodło w młodej firmie

W lutym przyszedł do nas założyciel młodej firmy usługowej i pokazał na laptopie plan, w którym przyjęto, że rynek jest wart 3,8 mld zł. Szacunek pochodził z raportu branżowego i był prawidłowy. Odpowiadał łącznym rocznym wydatkom na tę usługę w całej Polsce.

Firma działała od 14 miesięcy i sprzedała w tym czasie usługi za 870 tys. zł. Z 2,97 mln zł, które włożyli w nią założyciel i jego znajomi, zostało 290 tys. zł. Z konta ubywało więc średnio 191 tys. zł miesięcznie. Założyciel szukał inwestora, który sfinansowałby dwa kolejne lata działalności.

Był świetnym mówcą i miał wizję firmy, która w trzy lata zostanie liderem branży w Polsce. Wcześniej kierował sprzedażą w dużej korporacji, z której odeszło za nim czterech handlowców. Pieniądze od znajomych zebrał w dwa miesiące. Kiedy wspólnie policzyliśmy rynek od nowa, przez dłuższą chwilę nic nie mówił. Liczby i szczegóły tej historii zmieniłem tak, żeby nie dało się rozpoznać spółki ani osób.

Trzy lata temu w krótkim angielskim tekście „The Five Cornerstones of Entrepreneurial Success” opisałem pięć filarów, na których stoi nowa firma: rynek dostępny, strategię, plan operacyjny i finansowy, zasoby oraz przywództwo. Wizja i charyzma należą do piątego z nich. Ta historia pokazuje, co się dzieje, gdy firma przez 14 miesięcy opiera się przede wszystkim na piątym filarze.

Wielu założycieli wierzy, że wizja i charyzma lidera wystarczą, a resztę firma dopracuje po drodze. Ten założyciel też w to wierzył i zatrudnił 14 osób, zanim podpisał pierwszą umowę roczną. Wizja i charyzma są częścią przywództwa i bez nich trudno zebrać pierwsze pieniądze oraz pierwszy zespół. Bez czterech pozostałych filarów rzadko jednak doprowadzają firmę do sukcesu. Mogą za to ułatwić zbyt szybką rozbudowę firmy. Jeśli założyciel zatrudnia ludzi, zanim potwierdzi popyt, koszty rosną szybciej niż sprzedaż, a błędne założenia o rynku kosztują coraz więcej. Według GUS spośród przedsiębiorstw niefinansowych, które rozpoczęły działalność w 2024 roku, w 2025 roku działało jeszcze 68,4%.

Rynek, do którego firma naprawdę dotrze

W analizach inwestycyjnych rozróżnia się rynek całkowity (ang. TAM), dostępny (SAM) i osiągalny (SOM). Rynek całkowity to łączna wartość zakupów określonego produktu albo usługi na wybranym obszarze, na przykład w całym kraju. Rynek dostępny obejmuje wydatki potencjalnych klientów, do których firma może dotrzeć ze swoją obecną ofertą i kanałami sprzedaży. Rynek osiągalny to część rynku dostępnego, którą firma jest w stanie zdobyć w okresie objętym planem, przy istniejącej konkurencji i własnych możliwościach.

Raport branżowy podaje zwykle rynek całkowity. Inwestor pyta o dwa pozostałe, bo dopiero one mówią coś o konkretnej firmie. W Capital One Advisers liczymy je od dołu.

Najpierw sporządzamy listę potencjalnych klientów, do których firma może dotrzeć już teraz. Spółka zatrudniała handlowców w trzech województwach i w praktyce docierała do średnich firm produkcyjnych. W tych trzech województwach było 4117 takich firm.

Potem ustalamy, ile przeciętny klient wydaje rocznie na taką usługę. Średnia roczna wartość umów, które firma już podpisała, wynosiła 51,5 tys. zł. Rynek dostępny to iloczyn obu liczb. Przy założeniu, że pozostałe firmy wydają średnio tyle samo co dotychczasowi klienci, wynosił około 212 mln zł, czyli 5,6% kwoty z raportu.

Na koniec sprawdzamy, ilu klientów zdoła pozyskać obecny zespół sprzedaży. Firma miała sześciu handlowców: czterech z korporacji i dwóch zatrudnionych później. W najlepszym okresie każdy z nich podpisywał średnio 11 nowych umów w przeliczeniu na rok. Przyjmuję to tempo, więc obliczenia pokazują wariant optymistyczny. Daje to 66 nowych umów o łącznej rocznej wartości 3,4 mln zł. Gdyby żaden klient nie odszedł, na koniec trzeciego roku firma miałaby 198 klientów i umowy warte 10,2 mln zł rocznie. To pułap w wariancie optymistycznym, przed uwzględnieniem konkurencji. Przychód w samym trzecim roku wyniósłby około 8,5 mln zł, bo nowych klientów firma pozyskiwałaby stopniowo przez cały rok. W tej symulacji zakładam, że sześciu handlowców przez pełne trzy lata pozyskuje klientów w równym tempie, a firma zaczyna świadczyć usługi zaraz po podpisaniu każdej umowy.

Plan zakładał 57 mln zł przychodu w trzecim roku. Na tle rynku z raportu wyglądało to skromnie: 1,5%. Na tle rynku dostępnego oznaczało, że firma, startując od zera, w trzecim roku zdobędzie 27% tego rynku. Przy rocznych przychodach 51,5 tys. zł na klienta potrzebowałaby w trzecim roku średnio 1107 aktywnych klientów. Przy tempie z najlepszego okresu firma musiałaby od pierwszego dnia zatrudniać co najmniej 41 handlowców.

Do tego dochodzi konkurencja. Większość tych firm miała wieloletnie umowy z dotychczasowymi dostawcami, co utrudniało szybką zmianę. Często potrzebna jest też zgoda działu zakupów, który obawia się przestoju w razie problemów z nowym partnerem. Pierwszą umowę firma podpisuje więc później, niż zakłada plan, a w pierwszych miesiącach nowy handlowiec jest dla niej wyłącznie kosztem. Zanim założyciel zatrudni pierwszego handlowca, powinien umieć w jednym zdaniu powiedzieć, dlaczego klient miałby podjąć to ryzyko.

Z powodu oferty, która nie odpowiada potrzebom klientów, upadają też startupy finansowane przez fundusze venture capital. Firma badawcza CB Insights przeanalizowała 431 takich startupów, zamkniętych w 2023 roku lub później. Dla 385 z nich udało się ustalić przyczyny zamknięcia. W 43% przypadków wśród tych przyczyn było niedopasowanie produktu do potrzeb rynku.

Strategia to wybory, które da się sprawdzić

Założyciel zaczął od misji i wizji. Na ich podstawie agencja zaprojektowała identyfikację wizualną i stronę internetową za 148 tys. zł. Zrobiła to dobrze, choć firma nie miała jeszcze klienta. Plan zakładał sprzedaż w całym kraju i we wszystkich branżach naraz, czyli w praktyce niczego nie rozstrzygał. Wizja była wyraźna, a strategii, która przełożyłaby ją na kolejność działań, nie było.

Strategia określa, do których klientów firma kieruje ofertę w pierwszej kolejności i jak do nich dotrze. Odpowiada też na pytanie, dlaczego klienci mieliby zmienić dotychczasowego dostawcę i ile będzie kosztować pozyskanie jednego klienta. Za każdym z tych wyborów stoi założenie, które można sprawdzić w kilka tygodni: w rozmowach z osobami decydującymi o zakupie tej usługi albo w płatnym pilotażu u kilku klientów z jednego województwa. Warto to zrobić, zanim firma zwiększy koszty stałe.

Camuffo i współautorzy podzielili 116 włoskich startupów na dwie grupy i obserwowali je mniej więcej przez rok. Założyciele z obu grup przeszli dziesięć sesji szkoleniowych poświęconych pozyskiwaniu informacji od potencjalnych klientów. Grupę badaną uczono też formułować hipotezy dotyczące własnego przedsięwzięcia i rzetelnie je testować, tak jak robią to naukowcy. Firmy z tej grupy osiągały lepsze wyniki i częściej zmieniały pierwotny pomysł na biznes. Porzucały też przedsięwzięcia co najmniej tak samo często jak firmy z grupy kontrolnej, a w jednej z analiz częściej (Management Science, 2020). Według autorów podejście naukowe zmniejsza ryzyko, że założyciel będzie rozwijał pomysł, który tylko wydaje się obiecujący.

Plan liczy przychody tak samo jak koszty

Plan operacyjny mówi, kogo i kiedy firma zatrudni oraz ile trwa pozyskanie jednego klienta. Plan finansowy obejmuje prognozę przepływów pieniężnych, czyli ile pieniędzy wpłynie do firmy i ile z niej wypłynie w każdym miesiącu. Stan gotówki na koniec miesiąca to stan z początku miesiąca plus wszystkie wpływy, także od inwestorów, minus wszystkie wydatki, także spłaty pożyczek. Pierwszy miesiąc, w którym stan gotówki spada poniżej zera, wyznacza termin, do którego firma musi zdobyć pieniądze albo obniżyć koszty.

Część badaczy twierdziła, że biznesplan odciąga założycieli od działania. Delmar i Shane sprawdzili to na 223 szwedzkich przedsięwzięciach rozpoczętych w 1998 roku. Planowanie zmniejszało ryzyko, że założyciele porzucą firmę, i przyspieszało prace nad produktem (Strategic Management Journal, 2003).

Plan, który zobaczyłem w lutym, miał wadę, którą widuję często. Koszty policzono w nim od dołu, z dokładnością do etatu i miesiąca. Przychody policzono od góry, jako procent rynku z raportu. Po stronie kosztów stały więc umowy o pracę i faktury, a po stronie przychodów półtora procent szacunku rynku przepisanego z cudzego raportu. W tekście „Pitch deck to piąta karta” pisałem, że za prezentacją dla inwestora muszą stać koncepcja, strategia, plan i model finansowy. Tutaj prawie cała prognoza przychodów wynikała z jednej kwoty z raportu branżowego.

Założyciel, który w najbliższych miesiącach chce rozmawiać z inwestorem, powinien policzyć rynek dostępny od dołu przed pierwszym spotkaniem. Fundusz zapyta o niego na początku rozmowy, a po słabej odpowiedzi drugiego spotkania często nie ma. Zwłoka też kosztuje. Przy średnim tempie spadku gotówki z pierwszych 14 miesięcy każdy kolejny miesiąc poszukiwań bez zmiany planu oznaczałby około 191 tys. zł mniej na koncie.

Pieniądze wydawane etapami

Zespół rósł tu szybciej niż sprzedaż, co widać w zestawieniu planu i rzeczywistych decyzji z pierwszych 18 miesięcy działalności.

Inwestorzy nazywają rozbudowę firmy przed potwierdzeniem popytu przedwczesnym skalowaniem (ang. premature scaling). Autorzy raportu Startup Genome z 2011 roku, opartego na danych z ponad 3200 szybko rosnących spółek technologicznych, uznali, że z tego powodu upada około 74% startupów internetowych. Raport nie przeszedł recenzji naukowej, więc tę liczbę traktuję orientacyjnie. Według CB Insights w 70% z 385 analizowanych przypadków jedną z przyczyn zamknięcia było wyczerpanie gotówki. Autorzy tej analizy zaznaczają jednak, że brak gotówki jest prawie zawsze ostatnią przyczyną upadku. Źródłem problemu są błędy popełnione wcześniej.

Pieniądze w nowej firmie wydaje się etapami. Każdy etap kończy się testem, który firma musi zdać przed wydaniem kolejnej kwoty. Przed testem trzeba określić miernik, wymagany wynik i decyzję, którą firma podejmie w razie niepowodzenia. W tej firmie miernikiem mogła być liczba płacących klientów w jednym województwie, a wymaganym wynikiem 20 takich klientów w pół roku. Dopiero po osiągnięciu tego wyniku warto było zatrudniać kolejnych handlowców. Wejście do następnego województwa powinno zależeć od wyniku kolejnego testu. Niezdany test oznaczałby zmianę segmentu klientów albo oferty, zanim firma wyda kolejne pieniądze.

Przywództwo: wizja i charyzma potrzebują pozostałych filarów

Charyzma zrobiła w tej firmie dokładnie to, do czego jest potrzebna. Dzięki niej założyciel w dwa miesiące zebrał pieniądze od znajomych. Przekonał też czterech doświadczonych handlowców, żeby zostawili stabilne etaty w korporacji. Bez niej firma najpewniej by nie powstała. Rachunku jednak nie zastąpiła. Wybór pierwszej grupy klientów i tempo zatrudniania powinny wynikać z rynku policzonego od dołu i z wyników sprzedaży. U tego założyciela wynikały z wizji. Oparł firmę przede wszystkim na swoich najmocniejszych stronach: wizji i umiejętności przekonywania ludzi.

Badania nad prezesami prowadzą do podobnego wniosku. Kaplan, Klebanov i Sorensen przeanalizowali oceny 316 kandydatów na prezesów spółek przejmowanych przez fundusze private equity albo finansowanych przez fundusze venture capital (Journal of Finance, 2012). Oceny, przygotowane w latach 2000–2006 przez firmę doradczą ghSMART, obejmowały ponad trzydzieści cech. Lepsze wyniki spółek wiązały się silniej z umiejętnością realizacji planów niż z umiejętnością budowania relacji i współpracy w zespole.

Agle i współautorzy zbadali z kolei 128 prezesów dużych amerykańskich spółek na podstawie 770 ankiet wypełnionych przez członków najwyższej kadry kierowniczej. Po dobrych wynikach firmy prezesa oceniano jako bardziej charyzmatycznego. Sama charyzma nie zapowiadała późniejszych wyników (Academy of Management Journal, 2006).

Pierwsze badanie dotyczy kandydatów na prezesów spółek z udziałem funduszy, drugie prezesów dużych amerykańskich korporacji. Żadne nie odpowiada wprost na pytanie, ile znaczy charyzma założyciela na samym początku działalności. Moim zdaniem założyciel nowej firmy musi umieć przekonywać ludzi do swojej wizji i zarządzać na podstawie liczb. Dzięki wizji i charyzmie pozyskuje pierwszych współpracowników i pierwszy kapitał, a potem co tydzień sam rozlicza sprzedaż i stan gotówki. Zarządzający funduszami wczesnego etapu i dyrektorzy sprzedaży, którzy budowali działy handlowe od podstaw, często muszą ocenić, kiedy jest właściwy moment na rozbudowę zespołu. Ciekaw jestem, jakie sygnały z rynku uznają za wystarczające.

Pięć pytań przed rozmową z inwestorem

Każdy filar da się sprawdzić jednym pytaniem. W Capital One Advisers zadajemy je założycielom, zanim zaczniemy szukać kapitału, bo odpowiedzi weryfikują najważniejsze założenia modelu finansowego. Przy każdym pytaniu podaję sygnał ostrzegawczy, który widzieliśmy w tej firmie.

1. Rynek: do ilu potencjalnych klientów firma może dziś dotrzeć i ile każdy z nich wydaje rocznie na tę usługę? Sygnał ostrzegawczy: oszacowanie rynku oparte wyłącznie na raporcie branżowym, bez listy potencjalnych klientów i szacunku ich wydatków.
2. Strategia: do którego segmentu klientów firma kieruje ofertę najpierw, dlaczego ci klienci zmieniliby dostawcę i jak firma sprawdzi to w ciągu kilku tygodni? Sygnał ostrzegawczy: plan obejmuje cały kraj i wszystkie branże naraz.
3. Plan: czy przychody w planie wynikają z liczby handlowców, liczby umów i czasu ich pozyskania, tak samo szczegółowo, jak koszty wynikają z planu zatrudnienia? Sygnał ostrzegawczy: koszty policzone z dokładnością do etatu, a przychody jako udział w rynku.
4. Zasoby: jaki wynik firma musi osiągnąć przed zwiększeniem wydatków albo zatrudnienia, jak go zmierzy i co zrobi w razie niepowodzenia? Sygnał ostrzegawczy: 14 osób zatrudnionych przed podpisaniem pierwszej umowy rocznej.
5. Przywództwo: czy lider, który potrafi przekonać ludzi i inwestorów, umie też regularnie analizować wyniki i podejmować na ich podstawie decyzje? Sygnał ostrzegawczy: lider ma wizję na trzy lata, a gotówka znika o ponad 70% szybciej, niż zakładał plan.

Te same pytania warto zadać, gdy dojrzała firma uruchamia nową linię produktową, wchodzi na rynek zagraniczny albo zakłada spółkę zależną. Wizja zarządu i zaufanie właścicieli pomagają tam przekonać ludzi do nowego przedsięwzięcia i zapewnić mu pieniądze, ale nie zastępują rzetelnego rachunku.

Co się stało z firmą

Odradziłem założycielowi szukanie inwestora. Fundusz zapytałby o rynek dostępny na pierwszym spotkaniu, a odpowiedź podważyłaby cały plan. Przy dotychczasowym tempie pozostała gotówka wystarczyłaby na półtora miesiąca, a pozyskanie inwestora trwa zwykle dłużej. Zaproponowałem, żeby najpierw obniżył koszty. Założyciel zwolnił większość pracowników, ale zatrzymał zespół sprzedaży, a znajomi pożyczyli mu pieniądze na kilka miesięcy działania.

W czerwcu konkurent kupił spółkę za 1,64 mln zł. Razem z nią przejął umowy z klientami i cały zespół sprzedaży, w tym czterech handlowców, którzy wcześniej odeszli za założycielem z korporacji. W mojej ocenie kupujący zapłacił przede wszystkim za czas, bo samodzielne pozyskanie tych klientów zajęłoby mu wiele miesięcy.

Nie mam pewnej odpowiedzi na jedno pytanie. Założyciel mógł w pierwszym miesiącu policzyć rynek tak, jak zrobiliśmy to w lutym, zacząć od jednego województwa i zatrudniać dopiero wtedy, gdy klienci czekali na obsługę. Pieniędzy wystarczyłoby prawdopodobnie na sprawdzenie, czy model biznesowy działa. Czy wystarczyłoby ich, żeby firma zaczęła pokrywać wydatki z wpływów od klientów, tego nie wiem.

Źródła

1. GUS, „Non-financial enterprises established in 2024”, 26 listopada 2025 r.
2. CB Insights, analiza przyczyn zamknięcia 431 startupów finansowanych przez fundusze venture capital, blog, 5 marca 2026 r.
3. A. Camuffo, A. Cordova, A. Gambardella, C. Spina, „A Scientific Approach to Entrepreneurial Decision Making: Evidence from a Randomized Control Trial”, Management Science, 2020, t. 66, nr 2, s. 564–586, DOI 10.1287/mnsc.2018.3249.
4. F. Delmar, S. Shane, „Does business planning facilitate the development of new ventures?”, Strategic Management Journal, 2003, t. 24, nr 12, s. 1165–1185, DOI 10.1002/smj.349.
5. Startup Genome, raport o przedwczesnym skalowaniu z 2011 r., omówienie w serwisie GeekWire, 2011.
6. S.N. Kaplan, M.M. Klebanov, M. Sorensen, „Which CEO Characteristics and Abilities Matter?”, Journal of Finance, 2012, t. 67, nr 3, s. 973–1007, DOI 10.1111/j.1540-6261.2012.01739.x.
7. B.R. Agle, N.J. Nagarajan, J.A. Sonnenfeld, D. Srinivasan, „Does CEO charisma matter? An empirical analysis of the relationships among organizational performance, environmental uncertainty, and top management team perceptions of CEO charisma”, Academy of Management Journal, 2006, t. 49, nr 1, s. 161–174.